La soddisfazione dei lavoratori migliora i risultati aziendali
Articolo pubblicato da Il Sole 24 Ore.
È possibile tenere assieme responsabilità sociale d’impresa, soddisfazione e ricchezza di senso di vita dei suoi dipendenti, performance economica e competitività ? Cosa ci insegnano a questo proposito decenni di studi e di analisi empiriche, la visione non riduzionista dell’economia civile e la pratica ed esperienza di affiancamento di manager e dipendenti nella concretezza della realtà aziendale?
Sarebbe molto ingenuo pensare che la realtà sia sempre un circolo virtuoso. Sappiamo tutti che non è così eppure i circoli virtuosi esistono. Un noto lavoro di Edmans (Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices, in «Journal of Financial economics», 2011) dimostra come le aziende nelle quali la soddisfazioni dei lavoratori è più elevata hanno anche una performance economica e finanziaria migliore. Un nostro recente lavoro sull’universo delle aziende italiane sopra i 250 addetti e un campione molto ampio e rappresentativo delle imprese tra 50 e 250 dimostra come le imprese che ritengono strategici nel rapporto coi dipendenti il welfare aziendale e l’armonizzazione tra tempi di lavoro e famiglia, nell’assunzione di giovani dipendenti la capacità di lavorare in team, nelle iniziative di impegno sociale il coinvolgimento dei portatori d’interesse e del territorio conseguono un valore aggiunto per addetto significativamente superiore.
Cosa c’è dietro queste evidenze e potenziali circoli virtuosi ?
Come ormai sappiamo dalla frontiera delle scienze sociali, l’uomo è un cercatore di senso/significato e il senso all’interno dell’azienda è dato dalla somma di cinque fattori. Il valore economico che si crea, l’impatto sociale, l’impatto ambientale, ciò che nella vita d’azienda si continua a imparare (in ottica di formazione continua) e la qualità di vita di relazioni con i colleghi.
La posta in gioco connessa alla soddisfazione e ricchezza di senso di vita di chi lavora nell’impresa è molto elevata. Negli sport di squadra sappiamo molto bene quanto sia importante l’amalgama negli opposti di formazioni dove ciascun giocatore dà l’anima per tutti gli altri e per la squadra e altre dove ognuno fa per sé. Semplificando, un lavoratore può dare 20 oppure 100 e si arriva al secondo caso solo quando le sue motivazioni intrinseche alimentate dalle cinque componenti del senso sopra citate sono elevate. L’esperienza di affiancamento dei manager e i risultati empirici sono concordi nell’indicare alcuni ingredienti fondamentali su cui lavorare per produrre questi risultati: partecipazione, fiducia, meritevolezza di fiducia, scambio di doni e chain giving ovvero capacità di attivare meccanismi di responsabilizzazione dove i dipendenti diventano protagonisti del modello e lo trasmettono a loro volta. Il dono, ovvero il fare qualcosa in più di quello che ci si aspetta sulla base del nostro ruolo diventa la chiave per stimolare gratitudine e reciprocità, costruendo relazioni di fiducia tra i membri di un’organizzazione. La questione è importante e delicata perché è facilissimo passare il confine tra il circolo virtuoso e il circolo vizioso costruendo sistemi di relazioni malate dove invece dominano sfruttamento, parassitismo, estrazione di valore o legami tra membri di un gruppo che producono impatti negativi al loro esterno.
Tutto questo fa capire molto chiaramente quanto sia miope pensare che il tema del benvivere nell’ambiente di lavoro si riduca a qualche euro in più in busta paga. Si tratta piuttosto di una questione molto più ricca e articolata con misure e impatti da valutare per poter verificare se stiamo camminando nella direzione giusta.
In una prospettiva più ampia, possiamo sintetizzare affermando che lavoratori e datori di lavoro dovrebbero condividere nel profondo un orizzonte di soddisfazione e ricchezza di senso del vivere fatto di generatività e determinato dai famosi cinque fattori sopra descritti. Esistono pertanto due modi di fare impresa. Il primo è avere come fine il massimo profitto realizzato “non importa come” senza preoccuparsi di cosa accade agli altri quattro fattori. Il secondo è considerare competitività, profitto e necessaria creazione di valore economico un vincolo e non un fine, dandosi invece come obiettivo quello di accrescere senso e generatività. Traducendo tutto questo in termini di atteggiamento verso la persona ciò significa che il lavoratore non è strumento per raggiungere il fine del massimo profitto ma, al contrario, competitività e profitto sono i vincoli da rispettare per sopravvivere, ma il fine della vita d’impresa è la realizzazione della persona attraverso la massimizzazione di senso e generatività.
Solo adottando questo fondamentale principio di “non strumentalizzazione” diventa possibile attivare il massimo di motivazioni intrinseche dei membri dell’organizzazione, creando le condizioni per il circolo virtuoso tra benvivere aziendale e produttività.
È possibile tenere assieme responsabilità sociale d’impresa, soddisfazione e ricchezza di senso di vita dei suoi dipendenti, performance economica e competitività ? Cosa ci insegnano a questo proposito decenni di studi e di analisi empiriche, la visione non riduzionista dell’economia civile e la pratica ed esperienza di affiancamento di manager e dipendenti nella concretezza della realtà aziendale?
Sarebbe molto ingenuo pensare che la realtà sia sempre un circolo virtuoso. Sappiamo tutti che non è così eppure i circoli virtuosi esistono. Un noto lavoro di Edmans (Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices, in «Journal of Financial economics», 2011) dimostra come le aziende nelle quali la soddisfazioni dei lavoratori è più elevata hanno anche una performance economica e finanziaria migliore. Un nostro recente lavoro sull’universo delle aziende italiane sopra i 250 addetti e un campione molto ampio e rappresentativo delle imprese tra 50 e 250 dimostra come le imprese che ritengono strategici nel rapporto coi dipendenti il welfare aziendale e l’armonizzazione tra tempi di lavoro e famiglia, nell’assunzione di giovani dipendenti la capacità di lavorare in team, nelle iniziative di impegno sociale il coinvolgimento dei portatori d’interesse e del territorio conseguono un valore aggiunto per addetto significativamente superiore.
Cosa c’è dietro queste evidenze e potenziali circoli virtuosi ?
Come ormai sappiamo dalla frontiera delle scienze sociali, l’uomo è un cercatore di senso/significato e il senso all’interno dell’azienda è dato dalla somma di cinque fattori. Il valore economico che si crea, l’impatto sociale, l’impatto ambientale, ciò che nella vita d’azienda si continua a imparare (in ottica di formazione continua) e la qualità di vita di relazioni con i colleghi.
La posta in gioco connessa alla soddisfazione e ricchezza di senso di vita di chi lavora nell’impresa è molto elevata. Negli sport di squadra sappiamo molto bene quanto sia importante l’amalgama negli opposti di formazioni dove ciascun giocatore dà l’anima per tutti gli altri e per la squadra e altre dove ognuno fa per sé. Semplificando, un lavoratore può dare 20 oppure 100 e si arriva al secondo caso solo quando le sue motivazioni intrinseche alimentate dalle cinque componenti del senso sopra citate sono elevate. L’esperienza di affiancamento dei manager e i risultati empirici sono concordi nell’indicare alcuni ingredienti fondamentali su cui lavorare per produrre questi risultati: partecipazione, fiducia, meritevolezza di fiducia, scambio di doni e chain giving ovvero capacità di attivare meccanismi di responsabilizzazione dove i dipendenti diventano protagonisti del modello e lo trasmettono a loro volta. Il dono, ovvero il fare qualcosa in più di quello che ci si aspetta sulla base del nostro ruolo diventa la chiave per stimolare gratitudine e reciprocità, costruendo relazioni di fiducia tra i membri di un’organizzazione. La questione è importante e delicata perché è facilissimo passare il confine tra il circolo virtuoso e il circolo vizioso costruendo sistemi di relazioni malate dove invece dominano sfruttamento, parassitismo, estrazione di valore o legami tra membri di un gruppo che producono impatti negativi al loro esterno.
Tutto questo fa capire molto chiaramente quanto sia miope pensare che il tema del benvivere nell’ambiente di lavoro si riduca a qualche euro in più in busta paga. Si tratta piuttosto di una questione molto più ricca e articolata con misure e impatti da valutare per poter verificare se stiamo camminando nella direzione giusta.
In una prospettiva più ampia, possiamo sintetizzare affermando che lavoratori e datori di lavoro dovrebbero condividere nel profondo un orizzonte di soddisfazione e ricchezza di senso del vivere fatto di generatività e determinato dai famosi cinque fattori sopra descritti. Esistono pertanto due modi di fare impresa. Il primo è avere come fine il massimo profitto realizzato “non importa come” senza preoccuparsi di cosa accade agli altri quattro fattori. Il secondo è considerare competitività, profitto e necessaria creazione di valore economico un vincolo e non un fine, dandosi invece come obiettivo quello di accrescere senso e generatività. Traducendo tutto questo in termini di atteggiamento verso la persona ciò significa che il lavoratore non è strumento per raggiungere il fine del massimo profitto ma, al contrario, competitività e profitto sono i vincoli da rispettare per sopravvivere, ma il fine della vita d’impresa è la realizzazione della persona attraverso la massimizzazione di senso e generatività.
Solo adottando questo fondamentale principio di “non strumentalizzazione” diventa possibile attivare il massimo di motivazioni intrinseche dei membri dell’organizzazione, creando le condizioni per il circolo virtuoso tra benvivere aziendale e produttività.